全网粉丝过千万，1年6.4亿销售额，住范儿要打造中国版“Home Depot”

  文章转载自中国企业家网

  历时9个月，在看了北京数百家物业后，住范儿CEO刘羡然终于选定了第一家线下零售店的位置。

  这位清华毕业的90后CEO，对每个细节都保持着一贯的严苛，比如店铺单层的面积，必须在3000平米以上，这样才有逛的感觉；楼层的层高必须要高；零售店外面停车要很方便；零售店里要能够装扶梯，而不是直梯……

  3月1日，位于北京十里河的“住范儿超级家居MALL”正式开业，面积近20000平米。十里河是传统建材家居零售巨头聚集地，离“住范儿超级家居MALL”1.6公里就是居然之家。虽然在店铺面积、营收或其他方面，住范儿都无法与居然之家相比，但刘羡然和住范儿从另一种路径，以另一种模式闯入了战场。

  这家由清华90后毕业生们创办的公司，从线下装修干起，将业务范围拓展到媒体内容、社群电商，再到线下零售，打通了装修、内容、电商、线下零售等环节。2021年6月，住范儿获得金沙江创投与启承资本领投、老股东创新工场和嘉程资本跟投的2亿元B轮投资。

  金沙江创投主管合伙人朱啸虎曾这样评价这个行业：“中国家居家装市场规模高达四五万亿元，而用户在装修过程中仍痛点重重，行业仍具有巨大的发展和整合空间，这个赛道一定会出现新一代的变局者。”

  刘羡然和住范儿就是他认定的那个变局者。过去6年，住范儿的装修业务已经服务了1万户家庭，内容业务已经聚集超过1000万粉丝，去年一年的销售额达到6.4亿元。

  踏足零售之后，在这些复杂的业务形态背后，住范儿创始团队在工程管理、电商管理、供应链管理、店面运营管理等方面将面临更多的挑战。

  清华毕业搞装修

  目睹住范儿的管理层会议，是一幅有趣的画面：除了90后CEO，还有40多岁的装修工程管理，也有极具互联网化的95后运营，简直风马牛不相及。但现实是，他们在一起沟通融洽。

  住范儿创立于2015年10月，公司最早做针对年轻人的出租房轻改造，不同的是，他们把房屋改造的案例做成内容发到社交媒体，吸引新的客流。

  刘羡然给这个模式取了个很有互联网范儿名称——F to C软装垂直电商，但其实做的活儿却是很接地气的装修。当时住范儿推出一款针对租房人群的爆款产品：花2000块钱，用一天时间，让你的卧室焕然一新。

  其实，2014年从清华大学毕业那一年，刘羡然拿了6个常青藤名校的offer（录取通知）和6个国内外一线咨询公司、500强企业的offer，但他都拒绝了，他决定与油漆、工头、装修队“为伍”。

  清华学霸干装修，这多少让人觉得有些意外，但了解他的人认为这就是刘羡然。

  在创业做住范儿之前，刘羡然在大学期间就已经有过一次创业，主要做托福口语在线陪练。不过，公司很快就被美联英语收购了。也正是在那短短数月，刘羡然体会到创业带来的快感。

  “由一个idea（点子）从0到1，然后有用户、有消费，还有公司愿意收购，既帮用户解决了问题，又有商业上的价值，这种爽感比打工要强太多了。”刘羡然告诉《中国企业家》。

  等到再次创业时，刘羡然有了更大的野心，他不想再选择像托福口语陪练这样只有几十亿元的市场了，转而将目光聚焦在衣食住行这样的大市场。

  然而，在2015年，淘宝、滴滴、美团等互联网公司几乎已经霸占了衣食行的绝大部分领域，唯独住的领域在当时还没有一家绝对的巨头。“因为住的行业痛点很多，而且看起来就是那种短期内两三年不太可能有什么胜负可言。”刘羡然总结。

  不过，当时的创业市场，烧钱大战、资本并购常有发生。刘羡然刚毕业不久，商业竞争的残酷性是他不得不考虑的问题。“那时候我就在想，如果一年之内打一仗，打不赢怎么办？所以刻意选择了一个市场空间大，需要长期战争，而且闪转腾挪的空间又很多的领域。”他向《中国企业家》回忆。

  虽然选择了一个长期竞争的赛道，也看似是一个接地气的行业，但装修的入行门槛以及对资金的要求并不低。首先，对于刘羡然这种“书生”来说，在北京找到合适的装修工人都不是一件容易的事情。

  好在随着改造的房屋越来越多，加上团队在新媒体上嗅觉敏感，他们在微信公众号发布的改造案例获得越来越多粉丝的关注，有粉丝还提出硬装或者局部翻新的需求。然而，刚处理好工人紧缺的问题，接踵而来的就是财务问题。

  当时，住范儿并不像资本追逐的共享单车等风口项目，获得的资本关注并不多。2016年1月，住范儿账上的现金趋近于0，当时刚发完员工的工资和年终奖，刘羡然自己的还没发，如果1月份再没有钱到账，公司就面临倒闭的风险。幸运的是，随后的一周，刘羡然拿到了三份投资意向书。

  经历过一次财务恐慌之后，刘羡然对公司业务重新思考了一番。2016年4月份，公司出现两派意见，一派是以刘羡然为代表，认为住范儿应该承接用户的硬装的需求，但当时公司才8个人，没有一个人懂装修；另一派则认为公司不应该承接硬装，因为根本无法与其他装修公司竞争，反而还会丢掉原来的特色。

  出于对扩大营收的考虑，公司最终将业务范围从出租房改造拓展到硬装等领域。硬装业务的前5个客户，都是刘羡然亲自去签单，前20套房，刘羡然亲自去测量，并初步打造了几套标准化产品。

  2017年，华创资本消费投资负责人余跃看过很多互联网装修类项目但都没有投，直到跟刘羡然聊完之后，他很赞成刘羡然的选择，华创资本成为住范儿A轮投资方。

  当时，北京上海两地的二手房交易量已经超过新房，新一代年轻人对房子有新的审美，这代表着新的市场，但装修又不像餐饮，门槛和壁垒都很高，未来成长空间很大，很依赖高质量的交付。

  “首先，二手房装修需求是散点式爆发的，传统装修公司在获客上不一定比住范儿有优势；其次，传统装修公司一方面审美不一定符合年轻人，另一方面产品和服务并没有标准化，而当时住范儿已经在实践中打造出了几套标准化的产品；此外，住范儿当时已经开始着手信息化管理。”余跃向《中国企业家》道出华创资本投资住范儿的理由。

  穿过疫情

  住范儿的装修业务在不断推进，然而，2020年，新冠疫情突然来了。

  疫情之下，住范儿在北京、上海、成都的装修门店都无法开门营业，客户的小区也无法进入。更重要的是，当时根本不知道疫情什么时候能过去，更不知道公司账上的钱还能撑多久，刘羡然再次感受到财务恐慌，“那个时候感觉（公司）真的就快挂了，账上几百万说挂就挂”。

  好在装修的过程中住范儿积累了上千家供应链资源。从2019年下半年开始，刘羡然决定尝试社群电商，但当时还仅仅抱着试一试的心态，保持每月3~4次的频率。疫情打破了装修业务的增长规划，刘羡然不得不抽调一部分团队加码社群团购。

  从2017年开始，刘羡然每年都会跟各个产品的供应商谈判，他亲自跑过上百家工厂。一开始，刘羡然去跟工厂谈，说住范儿是一家北京做整装的企业，根本没有人知道，而现在住范儿的供应商大会，都要分三场才能开完。

  在加大对社群电商的投入后，业务对供应链提出更高要求。每次团购，可能有3000多人参与，需要拉6个微信群，“如果你的价格没有优势，消费者3000张嘴也能喷死你了，我自己买都比你便宜，你团购什么啊。便宜几十块都不行，必须便宜几百块。”刘羡然说道。

  2020年初做规划时，刘羡然对电商业务只有3000万元的业绩规划预期，但住范儿只用了不到5个月的时间，就实现全年的业绩目标，整年实现了过亿的营收。

  B轮领投方启承资本执行董事万晓差不多在这个时期认识了刘羡然。在投资住范儿之前，万晓先成了住范儿装修服务的用户。“他们的内容角度完全是站在消费者的立场上，让我产生了很多很强烈的信赖感。”万晓告诉《中国企业家》。

  与刘羡然的第一次正式聊天，给万晓留下了深刻的印象：刘羡然带了四张纸，纸上全是他的想法；见面之后还没等万晓开始提问，刘羡然直接告诉他，“你先不用问了，我大概知道你们想问什么，因为我已经被问几百遍了”。

  紧接着，刘羡然用那四张纸推演了公司的四个业务板块，如何内容获客，如何做装修服务，如何切入线上电商，如何通过线下零售把用户生命周期进一步扩大。每一张纸都把一个模块的生意模式拆解得很清楚。

  万晓很惊讶这个年轻的创始人有这样缜密的商业思考，随后是惊喜。因为他清楚地知道，中国的家居家装市场规模虽然有5万亿元，但被切分成非常细碎的垂直的板块，从来没有出现过任何一个人，将全产业链全周期地打通，去改造行业里面存在的多个问题，而且所有改造的角度是完全站在用户端。

  “很少有人可以用这种这么高效的方式，把自己的生意模式概括得这么清晰，很多时候这种传统行业的创始人，很容易陷入一些最细节的问题，缺乏改造产业的全局观。按照启承对零售发展的推演，中国一定会出现自己的Home Depot（全球最大的家居家装零售服务商）。”万晓向《中国企业家》表示。

  当时的刘羡然，对线下零售只是一个想法，还没有太具体的规划，更没想过开一个20000平米的店铺。但通过装修业务，刘羡然已经意识到，无论内容的影响力和曝光有多大，最终像沙漏一样漏到具体城市，需要全案托管，且能接受你价格定位套餐的客户群非常窄。

  做社群电商之后，再次让刘羡然开始转换思考问题的方法，“你要解决客户的装修问题，不代表只能提供整套服务，这个受限于供给，会制约成长速度，你也可以去通过为客户做更好的供应链效率的提升，选出更好的产品，用更高的性价比去帮他省钱，用这个方式来帮助到他”。

  进军零售

  在过去6年跟客户合作的过程中，刘羡然深刻理解了家居家装市场的特点：重决策、强预算且消费频次很低，大多数普通家庭，一生亲自装修的可能不超过2套房。

  而在这为数不多的装修经历中，踩坑却往往不少，比如明明是精装房，却还缺那么多东西；装修签单时900元/平米，开工后却全是付费增项；很多家装材料，价格不透明全靠砍价等等。

  但这个市场确实很大，仅仅在北京，一年的装修改造需求大概就有30万套，一套装修平均要花30万元，这里边包括装修设计、建材家具家电等近千亿的市场规模。

  装修虽然是低频，但在装修的这一年时间里，用户购买产品却是高频的，基于此，刘羡然发现自己要做的就是延长用户生命周期，增加满足用户需求的服务种类和层级。

  2021年，刘羡然突然意识到，“既然我们在前端有流量，后端有供应链，线下有装修服务，私域上有电商，为什么不能把这四个事情结合在一起呢？可以把内容能力、服务能力、产品能力、零售能力全部汇集到线下的店铺。”于是就产生了做线下零售大店的想法。

  不同于居然之家等传统建材商场的摊位出租和商家入驻的形式，刘羡然将住范儿真实改造过的样板间、设计师团队、家庭装修过程中不同场景下可能用到的装修材料、家电等等全部纳入线下的店铺，全部基于用户装修的逻辑，借鉴宜家的消费体验，满足用户在学习装修灵感、购买实物的全部需求。

  踏入线下零售是否会对管理和公司现金流造成巨大挑战？刘羡然告诉《中国企业家》：“首先，因为有住范儿媒体号，门店的获客成本很低，还能承接品牌广告；其次，线下零库存，采用工厂直供模式；最后，正向现金流，装修行业一直都保持着先收钱再履约的消费习惯，现金流非常健康。”

  创业6年，刘羡然发现当初“F to C 软装垂直电商”里的三个关键词全错了，但也因为对这个模式的证伪，让公司走在了正确的方向。

  截至目前，住范儿在北京、上海、成都三座城市具备本地化装修能力，其中北京就有80支自营的装修队，一年可覆盖2000~3000户装修需求。2022年，他预计住范儿全年业绩将达到17亿元，其中“住范儿超级家居MALL”单店预计实现14亿元销售额。

  创业之初，刘羡然很喜欢链家创始人左晖，尤其是左晖宣扬的“做难而正确的事”。但在实践中，刘羡然发现因为过于强调这一概念，甚至一度有些钻牛角尖。如今，他转向开始研究京东的零售模式。

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